Claude Cohen, membre de Réseau Entreprendre Paris revient avec beaucoup d’humour sur les fonda­mentaux du business plan en les confrontant aux épreuves de 2020

 

LEÇON #1 : Vous avez cajolé le futur, vous allez adorer le présent.

Le chiffre d’affaires à fin octobre 2020 est à -30% de ce qui était prévu ? Encore faut-il s’en souvenir. Une fois exhumé le document de sa pochette, construisez un tableau mensuel sur ce modèle (moi©) :

Résumons. Vous avez monté un élevage de pangolins bio en 2019 en respectant la parité mâles-femelles, la diversité entre les minorités et recyclez les déjections de vos bestioles en circuit court. Vous cochez toutes les cases et les commandes affluent. Pour monter la tente, vous avez sollicité le meilleur réseau d’entrepreneurs de la place, tordu le bras à tante Léonie et braqué un calibre sous le nez de votre banquier. En contrepartie, vous avez produit un business plan qui vous a demandé un effort surhumain, car les chiffres, ce n’est vraiment pas votre genre de beauté.

Or, voici que mars 2020 est passé par là et avec lui, la rumba des pangolins. Vos pensionnaires sont tricards. Patatras, les commandes sont en réa à Saint-Antoine et la trésorerie pique du nez comme un Stuka en 40. Il est temps de reprendre le business plan que vous avez rangé quelque part sous la pile de factures qui elles, ont continué de s’amonceler.

Suivez votre chiffre d’affaires mensuel et comparez-le avec celui du business plan. Faites de même en cumul et pour l’année dernière. Dans cet exemple très Sars-CoV-2, à fin octobre, nous en étions à 1 043 de facturé pour 1 182 de prévu au plan ( -12%) et accessoirement, nous étions à 1 105 l’an dernier à la même époque. Non seulement nous ne ferons pas les 1 589 du plan, mais nous serons en retard sur l’an dernier. Le business plan est donc un outil précieux de pilotage mensuel. Sortez-le de la naphtaline et suivez-le de près car il y a des chances que vos charges aient été calées sur le chiffre d’affaires prévu et si ce dernier se fait la malle, vous ne ferez pas la caisse. Ouille.

 

LEÇON #2  Le bronze c’est bien,  l’argent c’est mieux.

Ce n’est pas parce qu’il faut suivre son business plan que ce dernier doit être coulé dans le bronze. Si la demande prend la tangente, si le chiffre d’affaires est à marée basse, revoyez le business plan et adaptez vos charges et vos investissements en conséquence, voire changez de modèle si vous le pouvez.

C’est ici qu’entre en scène un barbarisme réservé aux startupers du Sentier pas forcément lumineux : pivoter. Selon la vulgate en vigueur, il s’agirait de changer de métier sur une main avec une trésorerie à 20 000 lieues sous les mers. On y croit à mort. Quand vous faites de la saucisse de Morteau, il est délicat de virer développeur en framework PHP. Dans les faits, quand ça commence à tanguer, demandez-vous si vous pouvez pousser tel ou tel produit/service plus rentable ou au contraire à cycle de vente plus rapide. Les services de support, le conseil, le financement, les consommables sont à étudier de près tout en sachant qu’ils demandent aussi des canaux de vente différents.

Puisque vous en êtes à revoir les hypothèses du business plan, décalez les investissements non indispensables (oui, le Porche Cayenne), et passez vos charges à la paille de fer : quels sont les coûts fixes et ceux qui bougent en proportion de l’activité ? Combien brûlez-vous de trésorerie mensuelle quoi qu’il arrive ? Quel est votre point mort et pouvez-vous baisser ce seuil ? Bref, réduisez la voilure sans pour autant rester en cale sèche.

Travailler sur son business plan suit donc un processus itératif : planifier, exécuter et si les chiffres ne suivent pas, revoir les hypothèses de départ, voire pour les plus audacieux, changer de stratégie, quoique ce virage ne se fasse pas dans l’urgence. Après, vous pourrez toujours faire de la Montbéliard.

 

LEÇON #3 : Cash, not trash

Last but grave not least, la trésorerie. En période de crise, le cash est l’arbitre des élégances. Là encore, un business plan bien construit débouche sur un plan de trésorerie à 12 mois. Quand vous mettez à jour le business plan en début d’année, vous devez avoir une prévision des encaissements/décaissements mensuels prenant en compte les décalages clients et fournisseurs et la TVA.

C’est ici qu’entre en jeu le besoin en fonds de roulement, cauchemar des mauvais entrepreneurs que vous n’êtes pas. Le BFR pour les intimes résulte du décalage entre les jours de crédit consentis aux clients, le nombre de jours que les stocks mettent à se transformer en ventes et les délais que vous octroient les fournisseurs. Exprimé autrement, le BFR est de la trésorerie quelque part, mais certainement pas sur le compte bancaire. Pendant ce temps, faut faire la paie et régler le loyer…

Une seule bonne nouvelle dans le marasme actuel, quand l’activité baisse, le BFR aussi.

Les pangolins apprécient.