Article écrit par Emmanuel Arnaud, co-CEO de HomeExchange.
La croissance externe peut fasciner : elle donne souvent l’impression d’un raccourci vers la taille critique, l’internationalisation ou la notoriété. Pourtant, avec le recul, je suis convaincu qu’elle reste l’un des exercices les plus exigeants pour un dirigeant et l’un des plus risqués lorsqu’elle est mal préparée.
La croissance externe fait partie intégrante de la trajectoire de HomeExchange. Depuis plus de dix ans, nous avons réalisé une série d’acquisitions dans plusieurs pays : 9 entreprises rachetées pour un total d’environ 35 millions de dollars, à des stades très différents de notre développement. Certaines ont été de puissants accélérateurs, d’autres se sont révélées plus complexes et plusieurs n’ont tout simplement pas abouti.
Avec le temps, un constat s’est imposé à moi : ce ne sont presque jamais les termes du deal qui font la différence, mais tout ce qui se joue avant l’acquisition, pendant les négociations et surtout après le deal, que l’on ait racheté la cible ou pas. Ce sont ces enseignements, issus du terrain, que je souhaite partager ici : ceux que, selon moi, les entrepreneurs sous-estiment le plus souvent lorsqu’ils se lancent dans une première acquisition.
1. Avant le deal : sans alignement, la croissance externe devient une distraction
La première erreur que je vois régulièrement consiste à aborder la croissance externe comme une opportunité ponctuelle, presque opportuniste. Or, d’expérience, une acquisition réussie est rarement le fruit du hasard. Elle repose avant tout sur une stratégie claire et réellement partagée.
Avant même d’entrer dans un processus, je pense qu’il est indispensable de créer un alignement fort entre le management et le board, à la fois sur les objectifs poursuivis et sur les types de cibles recherchées. Cet alignement ne peut pas rester théorique : il doit vivre dans le temps, intégrer l’évolution du contexte, et s’appuyer sur une liste de cibles régulièrement mise à jour.
Une métaphore que j’aime bien est celle développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans Stratégie Océan Bleu : il vaut bien mieux naviguer dans un “océan bleu”, tranquille, que dans un “océan rouge” du sang des différents concurrents s’écharpant pour de la part de marché. Nous avons eu la chance d’arriver à consolider notre secteur qui est devenu un océan bleu. Si vous opérez dans un océan très rouge, il peut être intéressant de vous demander si la croissance externe peut vous permettre d’accéder à un océan bleu.
Cette phase de préparation est souvent sous-estimée, sans doute parce qu’elle est peu visible. Elle demande pourtant un investissement significatif en temps et en ressources, au niveau du board et du comex. Sans une stratégie claire, j’ai souvent constaté que le risque est réel de détourner l’attention du business existant au moment même où il devrait rester la priorité.
Enfin, je crois qu’il est essentiel de créer de la lucidité autour des dynamiques humaines propres à une acquisition. Ego, biais cognitifs, rationalisation a posteriori, goût du risque : ces éléments sont toujours présents. Les ignorer, c’est prendre le risque de décisions mal calibrées. Être bien préparé ne garantit pas le succès, mais permet, selon moi, de saisir les bonnes opportunités et surtout d’éviter les mauvaises. Nous avons mis en place une organisation bicéphale avec mon associé : c’est mon rôle de m’enthousiasmer sur des opportunités de croissance externe et d’être proactif pour les rendre possible, où lui est plus loin des deals, reste focus sur la croissance interne de l’entreprise et garde la tête froide pour s’assurer que la décision d’y aller ou non est prise de manière rationnelle et pas sous l’effet de l’adrénaline.
2. Pendant le deal : la valeur se joue bien avant la signature
Lorsque le processus est lancé, beaucoup d’entrepreneurs concentrent leur énergie sur la négociation du prix ou des clauses juridiques. C’est compréhensible. Mais, avec l’expérience, je suis convaincu que c’est insuffisant. Dans la réalité, la qualité des due diligences et la réflexion apportée en amont à l’intégration, est bien plus déterminante que le closing lui-même.
Une intégration réussie ne s’improvise pas. Elle s’anticipe. Cela suppose de mettre en place une équipe dédiée à la post-merger integration, avec des ressources à temps plein et une gouvernance claire pour le deal afin de rester réactifs et alignés tout au long du processus.
Le business plan est un autre point de vigilance majeur. Une acquisition n’est pas un « coup » : c’est un pari stratégique. J’ai appris qu’il est souvent dangereux de miser sur des synergies rapides et idéalisées. À l’inverse, partir d’hypothèses prudentes – peu de synergies à court terme et capacité d’absorption des mauvaises surprises – permet de préserver l’organisation et d’éviter bien des désillusions. En outre, il est bien plus agréable et motivant pour tout le monde de faire mieux que le business plan plutôt que d’être en-deçà des attentes…
Enfin, les différences culturelles sont presque toujours sous-estimées. Elles ne tiennent pas uniquement à la géographie ou à la langue, mais aussi aux modes de décision, aux rythmes, à la relation, au collectif. D’expérience, c’est souvent à ce stade que la question de la communication interne commence à devenir centrale.
3. Après le deal : aller vite, sans brutalité
Une fois l’acquisition finalisée, l’instinct naturel est parfois de temporiser. Pourtant, je suis convaincu qu’aller vite est souvent une nécessité. Aller vite permet de faire émerger les difficultés rapidement et de prendre les décisions RH structurantes. La vitesse permet aussi de clarifier la situation pour les salariés, qui sont dans une situation désagréable d’incertitude. En revanche, elle n’est possible que si la préparation en amont a été à la hauteur.
Cette rapidité doit cependant s’accompagner de flexibilité. Les synergies, les risques et les opportunités évoluent une fois confrontés au réel. Savoir ajuster la trajectoire fait pleinement partie du succès.
La communication joue ici un rôle clé. Elle doit être claire, régulière et cohérente, à la fois au sein des deux organisations et auprès des clients « acquis ». Dans certains cas, j’ai pu constater que la transition des clients doit se faire progressivement, avec pédagogie et respect de leurs usages.
Enfin, un point souvent négligé : ces périodes sont exigeantes humainement. Elles génèrent du doute, de la fatigue, parfois de la résistance. Le soutien explicite du board aux équipes opérationnelles est alors déterminant. Il conditionne directement la capacité de l’organisation à tenir dans la durée.
4. Quand le deal échoue : transformer un « non » en apprentissage
Toutes les acquisitions ne se concluent pas. Et c’est normal. Encore faut-il, à mon sens, savoir en tirer de la valeur.
Lorsqu’un deal est perdu, il est essentiel d’obtenir des informations pour comprendre pourquoi l’offre n’a pas été retenue. Un post-mortem au niveau du board permet ensuite d’analyser la situation à tous les niveaux : stratégie, gouvernance, communication, et d’en tirer des enseignements concrets.
Ces enseignements doivent nourrir une mise à jour de la stratégie et de la liste des cibles. Je suis convaincu qu’une croissance externe mature est aussi une croissance qui sait apprendre de ses échecs, sans les dramatiser ni les balayer trop vite.
Conclusion
La croissance externe n’est ni un raccourci, ni une fin en soi. C’est un levier stratégique puissant, mais exigeant, qui demande préparation, humilité et discipline.
Ce que les entrepreneurs sous-estiment le plus, à mon sens, ce ne sont pas les aspects financiers ou juridiques, mais le temps, l’énergie humaine et la complexité organisationnelle que ces opérations impliquent. Réussir une acquisition, ce n’est pas signer un deal. C’est réussir l’avant, le pendant et surtout l’après.
Article écrit par Emmanuel Arnaud, pour Réseau Entreprendre® Paris.
Réseau Entreprendre® Paris est un réseau de chefs d’entreprise engagés qui accompagne créateurs et repreneurs dans le développement de leurs projets.
