Le Comité de Direction un premier cercle stratégique

Témoignage de Bruno Tesson

 

Le comité de direction, une bonne pratique indispensable à mettre en oeuvre au sein d’une entreprise pour entourer le chef d’entreprise.

 

Vous défendez l’idée que le comité de direction est le premier cercle que le dirigeant doit activer. Pourquoi ?

Le dirigeant interagit naturellement avec chacun de ses collaborateurs directs. Mais au-delà de ça, le dirigeant a intérêt à interagir avec eux, et leur permettre d’interagir, ensemble, au sein d’un cercle.

Au-delà du fait que le CODIR est une bonne pratique qui s’est développée dans les entreprises (sans exigence juridique), il répond surtout à un enjeu important pour le/la DG. Il/Elle lui permet d’exercer une direction générale plus collégiale avec des prises de décisions concertées et, en général, mieux appliquées.

 

Le CODIR permet donc au dirigeant de ne pas rester seul. De qui doit-il s’entourer ?

Le CODIR s’inscrit dans l’exercice du pouvoir « exécutif ». Cet organe a pour mission de construire le projet stratégique de l’entreprise (qui est validé ensuite par le Conseil) et de le mettre en œuvre. C’est important pour le dirigeant de ne pas construire seul cette stratégie et de s’entourer de membres d’un comité de direction.

Pour composer un CODIR, il y a 4 critères à respecter :

  • celui du nombre ; un minimum de trois personnes – pour être un collectif et non un binôme – et un maximum de huit personnes – pour assurer un temps de parole suffisant à chacun,
  • celui de la représentation des fonctions ; toutes les personnes de l’entreprise doivent se savoir représentées quel que soit leur activité,
  • celui de la complémentarité des profils ; il est riche d’avoir une diversité de personnalité. Il sera en effet difficile de prendre des décisions pertinentes si tous les membres ont un esprit de développeur ou tous un esprit de gardien du temple,
  • celui de la capacité des membres à jouer collectif ; ils ne doivent pas participer au CODIR pour défendre leur fonction et leur service ; ils doivent avant tout servir le projet collectif et l’intérêt général, en apportant leur connaissance du métier.

 

Comment le dirigeant peut-il aider les membres de son CODIR à agir en véritable parties prenantes de la direction générale et non en directeurs de service ?

Pour qu’un CODIR prenne des décisions relevant de la Direction Générale, il faut que chacun de ses membres ait une vision suffisamment globale de l’entreprise. Il faut donc soigner d’abord la qualité de l’information partagée en CODIR ; cela améliore la coordination, mais surtout, cela aide à la compréhension des enjeux globaux de l’entreprise et améliore donc la qualité des décisions. Lorsque cette phase de fluidification de l’information est mature, il est alors possible d’aborder des sujets plus transversaux et stratégiques.

Dans tous les cas, j’invite fortement le dirigeant à clarifier aux membres du CODIR la mission de celui-ci. Il doit explicitement indiquer sa volonté d’une Direction Générale exercée collégialement et expliciter les postures  attendues. Il doit aussi susciter la contradiction au sein du CODIR.

 

Avez-vous des conseils pragmatiques pour favoriser cet échange ?

Le dirigeant doit par exemple dire qu’il attend que chacun partage son avis sur l’ensemble des sujets ; Si on est vraiment en CODIR, alors le DRH doit exprimer son opinion sur la politique marketing, le DAF s’exprime sur la stratégie de communication, un commercial s’exprime sur le budget…On est d’abord en CODIR comme membre d’une équipe dirigeante, avant d’être DRH, DAF, Directeur d’exploitation,…

Le dirigeant doit également prendre certaines postures : parler peu, écouter plus. Il faut qu’il donne son avis en dernier par exemple même si c’est contre nature et qu’il suscite la contradiction. Il doit forcer les choses pour que chaque sujet soit regardé sous tous les angles.

 

Comment anime-t-on un comité de direction dans la durée ?

Il faut programmer des temps dédiés à la construction de la stratégie et d’autres au pilotage de l’exécution et y ajouter des temps sur des thèmes plus transversaux mais stratégiques pour l’entreprise tels que la relation client, la politique de formation, le développement commercial… Ces trois aspects – stratégique, thématiques transversales et opérationnel – ne peuvent pas être traités dans les mêmes réunions. C’est pourquoi il est utile de bâtir un programme à l’année. Selon la thématique et l’enjeu de chaque session, il faudra un format adapté, cela peut être deux heures pour le pilotage des opérations et le suivi de projet, une journée pour la révision de la stratégie, des demi-journées avec intervention de collaborateurs pour les sujets transversaux. Sinon, le risque de laisser des sujets dans les angles morts. Bâtir un planning à l’année mixant des séances courtes et des séances plus longue a aussi une grande vertu : prévenir la routine qui tue nombre de CODIR !

Je recommande aussi au dirigeant de proposer aux membres du CODIR une autoévaluation annuelle pour faire évoluer au besoin le fonctionnement.

 

Un CODIR n’est pas qu’un espace d’échange. C’est aussi un lieu de prise de décision. Comment s’en assurer ?

Il faut prendre le temps de soigner la prise de décision et surtout de s’assurer que les membres du CODIR ont compris la même chose. Le dirigeant à toujours intérêt à insister sur le sens d’une décision. En sortant de CODIR, il ne doit pas y avoir des gagnants et des perdants.

Cela veut dire prévoir du temps pour formuler les décisions et aussi préparer leur communication en interne. Une décision mal comprise entre les membres du CODIR et/ou mal communiquée peut-être inefficace ou dangereuse.

Après le CODIR, la solidarité autour de la décision s’impose. Si elle sert l’intérêt général, il n’y a que des gagnants.

 

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