Un équilibre à trouver dans le triptyque management/écosystème/gouvernance

Direct Expert – Bernard Claude

 

Elevé dans les multinationales (HP, British Telecom entre autres) où il a occupé des fonctions de direction, de président et d’administrateur, aujourd’hui chef d’entreprise et administrateur indépendant, Bernard Claude consacre une partie importante de son temps – souvent de façon bénévole -à partager son expérience et ses conseils en matière de gouvernance aux entreprises en croissance car il est convaincu qu’elle est l’une des clés de réussite pour l’entreprise.  

 

« Les chefs d’entreprise doivent passer de la gouvernance controle à la gouvernance outil de croissance!  Pour y arriver, la difficulté de nombreux dirigeants de PME/ETI est d’accepter de passer d’un pilotage opérationnel de l’entreprise qui leur demande 120% de leur temps à un management qui ne consomme pas plus de 33%. Les deux autres tiers temps devant être repartis à parts égales entre la construction de leur écosystème et l’animation de la gouvernance. Pourquoi ? Car travailler sur son écosystème est essentiel pour permettre aux dirigeants d’avancer plus vite sur les sujets de business au quotidien. Car travailler sa gouvernance est tout aussi indispensable pour pousser le dirigeant à traiter des sujets stratégiques et de long terme pour l’entreprise. J’en profite pour rappeler que le Comité de direction n’est pas un organe de gouvernance mais un organe de management. C’est donc un équilibre à trouver dans ce triptyque management/écosystème/gouvernance !

le Comité de direction n’est pas un organe de gouvernance.

 

Si le chef d’entreprise souhaite une gouvernance efficace, elle doit répondre correctement à trois enjeux :

– Choisir des administrateurs à mettre autour de la table en fonction des besoins stratégiques de l’entreprise (en particulier pour des administrateurs indépendants) et non des relations personnelles du dirigeant.

– Traiter les sujets pertinents pour la croissance de l’entreprise (la stratégie, les risques, …) et non les problématiques quotidiennes de management

– Animer la gouvernance efficacement à la fois en donnant aux personnes autour de la table les informations utiles à leur compréhension du secteur, de la stratégie de l’entreprise et de ses marchés et également en les réunissant à un rythme suffisant qui me semble se situer autour de 6 à 8 réunions par an. Je milite d’ailleurs pour une vraie formation des personnes qui intègrent la gouvernance de l’entreprise ; elles vont s’exprimer sur des sujets stratégiques, elles doivent donc maîtriser les enjeux de l’entreprise. Pour cela, le dirigeant peut par exemple organiser trois jours de formation avec des visites de site.

Commencer par installer un comité stratégique.

 

Ces trois enjeux sont les mêmes dans un grand groupe, une ETI, PME ou Start-up. Cependant pour une mise en place rapide, le dirigeant d’une PME/ETI pourra par exemple commencer par installer un comité stratégique qui n’a aucun pouvoir au sens légal mais peut être une bonne première étape avant la structuration d’un conseil d’administration ou un conseil de surveillance. Dans tous les cas, le rôle des membres de la gouvernance, en dehors de leur responsabilité légale, reste le même : éclairer le dirigeant sur les sujets qu’il ne maîtrise pas tous et l’aider à prendre des décisions moins seul. La société évoluant, un des rôles de la gouvernance qui à mon avis va s’enrichir, sera également de s’assurer que l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise ont bien été prise en compte. Pour faire très court, dépasser la notion d’objet social tel que défini dans les statuts pour intégrer la notion de raison d’être.

Il ne faut oublier également que la gouvernance doit être le reflet de l’actionnariat de l’entreprise. Si en France il est possible de cumuler les fonctions de directeur général et de président (ce qui n’est pas le cas dans les principaux pays du monde) il n’en reste pas moins qu’avec la croissance, arrive souvent dans le capital des fonds d’investissements et qu’il vaut mieux avoir commencé à structurer une gouvernance dans laquelle ils vont s’insérer que de leur laisser l’imposer au dirigeant.

 

Je terminerai en rappelant que les « métiers » de dirigeant et de président sont différents.  Un directeur général dirige son Codir ou  Comex et a la responsabilité hiérarchique de son entreprise, un président anime son conseil. La posture à adopter est très différente si l’on veut construire une gouvernance et la maintenir efficiente. Je l’ai expérimenté moi-même de manière constante, ce qui me fait dire qu’apporter un peu d’académisme, par une formation, à sa responsabilité d’administrateur (responsabilités, les grands sujets, comportements) ne peut être que bénéfique.

Les « métiers » de dirigeant et de président sont différents.

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