Se doter d’une stratégie pour se développer.

Témoignage de Thibaut Bechetoille

 

Thibaut Bechetoille nous explique l’importance pour une entreprise de se doter d’une stratégie afin de pouvoir se développer

 

Thibaut, vous défendez l’idée que toute entreprise ayant l’ambition de se développer doit se doter d’une stratégie. Cela vous parait-il toujours aussi indispensable dans un contexte où les marchés économiques évoluent vite ?

Une entreprise c’est comme sur un bateau, il lui faut un cap même si le capitaine doit ajuster la trajectoire en fonction de la météo !

La grosse faiblesse des entrepreneurs est de ne pas accorder assez de temps à la construction de leur stratégie. C’est pourtant vital pour identifier les segments de croissance : quelles décisions prendre si le terrain de jeu est trop petit ? Si la concurrence est accrue ? Si le marché évolue vite ? Construire une stratégie, c’est décider de l’allocation des ressources pour créer de la valeur. Il est donc indispensable d’y consacrer du temps : 1 jour par trimestre, c’est le minimum !  Il faut être très clair sur le ou les segments stratégiques que l’on cible. Un segment stratégique est défini par le triplet : cible, offre, savoir-faire.

Lorsque le rythme du marché est rapide, il faut accepter d’y consacrer du temps plus fréquemment encore et non arrêter d’y travailler.

 

 Une entreprise c’est comme sur un bateau, il lui faut un cap même si le capitaine doit ajuster la trajectoire en fonction de la météo ! 

Quelle place l’entrepreneur doit-il alors laisser à l’opportunisme ?

La réflexion stratégique est un processus itératif. L’exercice de vision à long terme s’enrichit et s’ajuste donc avec les réalités du terrain. L’entrepreneur va devoir en permanence évaluer les opportunités pour identifier celles qui sont en phase avec la stratégie et celles qui ne le sont pas. Lorsque l’on sait comment on veut créer de la valeur, il est plus facile de juger si les opportunités entrent dans le cadre ou non.  Par exemple dans les sociétés de logiciel, une très belle opportunité de services n’est peut être pas créatrice de valeur alors qu’une petite opportunité qui accélère la roadmap produit peut l’être.

J’aime citer l’exemple du marché du recyclage des téléphones portables : les entreprises qui y sont positionnées sont sur un marché en forte croissance (40 milliards dans 5 ans).  La question stratégique est la suivante : comment croître aussi vite ou plus rapidement que ce marché ? Un travail rigoureux sur ses différentiateurs produits ou service est nécessaire pour bénéficier de cette croissance.

La stratégie est donc une aide à la prise de décision pour l’entrepreneur qui doit marier en permanence deux contraires : aller le plus vite possible et prendre des décisions raisonnées. C’est la capacité à prendre des risques qui permet à l’entrepreneur d’agir dans ce cadre ambivalent.

Lorsque l’on sait comment on veut créer de la valeur, il est plus facile de juger si les opportunités entrent dans le cadre ou non

 

La stratégie apporte un cadre de référence pour aider l’entrepreneur à piloter l’activité. Ecouter son intuition : est-ce alors contre-productif ?

L’entrepreneur va construire ses décisions stratégiques sur la base de critères objectifs comme la taille du marché, le positionnement des concurrents… mais il faut ensuite qu’il se fasse confiance. Pour faire confiance à son intuition, il faut bien se connaître. J’ai le souvenir d’avoir accompagné deux entrepreneurs très intelligents mais qui avaient beaucoup de mal à prendre des décisions, simplement parce qu’ils n’écoutaient leurs intuitions. Cela les a beaucoup pénalisés dans leurs débuts. Un conseil : n’hésitez pas à vous entourer car vos proches peuvent vous aider à vous faire confiance.

Il est également possible de s’aider d’outils comme le Canevas stratégique de l’Océan Bleu qui permet d’abord de réfléchir aux problèmes des clients sans aucune contrainte puis d’élaborer le canevas stratégique. C’est une façon de se reconnecter à ses intuitions.

 

La construction stratégique doit-elle être un exercice collectif ?

La prise de décision reste du domaine du dirigeant, en revanche il est possible et conseillé d’impliquer les parties prenantes de l’entreprise. Dans l’exemple d’Intel, l’idée de la campagne de communication « Intel Inside » est venue d’un ingénieur terrain au Japon. Tout le monde peut injecter ses idées dans le processus de construction de la stratégie. En revanche cela s’inscrit dans un cadre et il faut que le collectif comprenne qu’il y a des phases ; c’est la responsabilité du dirigeant de communiquer le tempo.

Impliquer les équipes est également une façon de s’assurer du soutien de tous en cas de revirement stratégique.

 

Un dernier conseil aux entrepreneurs ?

Soyez obsédés par votre différenciation. C’est ce qui vous apportera forte croissance et business profitable.

Je leur citerai simplement ce proverbe « C’est quand il fait beau qu’on répare le toit ».

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