« La famille est fière d’avoir intégré au capital un ancien salarié »

Témoignage de Benoit Thierry

 

Benoit Thierry a repris l’entreprise familiale créée en 1924 par son arrière-grand-père. Ils sont aujourd’hui trois associés, deux de la famille Thierry et un ancien salarié.

 

Pourquoi avez-vous fait le choix de reprendre l’entreprise à trois dont un salarié de l’entreprise ?

J’ai repris l’entreprise pour qu’elle puisse rester dans la famille mais également parce cela correspondait à mon projet professionnel. Il me semblait nécessaire de m’associer avec des personnes ayant des compétences complémentaires. Faire la proposition à un salarié d’intégrer le capital présentait deux avantages : d’abord la possibilité de ne pas être seul dans les prises de décision mais aussi de m’assurer d’une complémentarité de compétences que je recherchais.

Aujourd’hui la famille est fière d’avoir intégré au capital un ancien salarié avec qui le partage des valeurs morales et éthiques est fort.

Quel est selon vous la clé de réussite pour piloter une entreprise à plusieurs ? 

Pour moi, la solution réside dans la communication : nous nous parlons beaucoup. Nous avons intégré à nos agendas une réunion hebdomadaire pour partager sur le quotidien. Nous déjeunons également très régulièrement ensemble ; cela crée du lien et de la confiance.

La solution réside dans la communication. 

 

Lorsque vous avez repris l’entreprise, il n’y avait pas de gouvernance organisée. Pourquoi avez-vous décidé de structurer les choses ?

Quand nous avons repris l’entreprise, il y avait 20 collaborateurs ; aujourd’hui nous sommes 130. Les besoins et la volonté de croissance n’étaient donc pas les mêmes.

L’élément déclencheur qui nous a poussés à structurer les organes de gouvernance est un audit interne réalisé en 2015 qui a révélé que les managers de l’entreprise manquaient d’information. Nous avions réussi à construire une excellente communication entre associés mais nous avons compris qu’il était nécessaire d’impliquer également nos salariés. C’est à la suite de ce bilan que nous avons créé un comité de pilotage trimestriel avec l’ensemble des managers et associés de l’entreprise.

Nécessaire d’impliquer également nos salariés. 

 

Comment articulez-vous les échanges entre les associés et le comité de pilotage ?

Au niveau des associés, nous échangeons sur la vision : nous nous retrouvons pour cela trois fois par an « au vert ». Avec le comité de pilotage, nous avons travaillé sur le projet de l’entreprise pour assurer un maximum de cohésion. Nous avons également fait le choix d’impliquer l’ensemble des collaborateurs sur la construction du projet client qui est au cœur de notre stratégie.

Réseau Entreprendre soutient l’idée que se faire challenger est source de croissance et de confiance. Y souscrivez-vous ?

Tout à fait ! Je pense même que c’est vital pour un chef d’entreprise de s’ouvrir aux regards extérieurs. Cela demande un peu d’effort et de temps mais c’est indispensable. Ce serait un suicide pour l’entreprise que de la piloter seul sans avis et confrontation extérieure ! Diriger seul, c’est prendre le risque d’aller droit dans le mur car en général, on a beaucoup trop la tête dans le guidon.

Peu importe la manière (comité stratégique, conseil d’administration, implication dans les réseaux…)  – mon seul critère est la confiance mutuelle –  il faut s’ouvrir ! Dans notre cas, nous n’avons pas d’administrateur indépendant c’est pourquoi je vais chercher auprès des réseaux – comme Réseau Entreprendre mais aussi BPI France et Dirigeants responsables de l’Ouest ou encore le CJD – l’échange et le regard extérieur. C’est très utile pour repousser ses limites !

Mon seul critère est la confiance mutuelle. 

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